In einem Unternehmen, das 2012 gegründet wurde, erlebe ich das Thema New Work aus einer spannenden Perspektive. Gewissermaßen gab es hier nie Old Work. Wenn Sie einmal „creative space“ bei Google eingeben, erhalten Sie eine ungefähre Vorstellung davon, wie unser Büro aussieht. Wir suchen uns jeden Tag aus, an welchem Arbeitsplatz wir sitzen möchten, jeder Mitarbeiter verstaut seine Utensilien abends in seiner Schachtel im Weinkistenregal und manchmal ist einer der Bürohunde da. Es gibt einen Obstkorb und eine Tischtennisplatte, die als Konferenztisch für Vorstellungsgespräche und Meetings dient. Wir haben flexible Arbeitszeiten und selbstverständlich auch die Möglichkeit, aus dem Homeoffice zu arbeiten. Doch kaum einer meiner Kollegen wird als erstes Kekse oder Bio-Limonade nennen, wenn er gefragt wird, warum er gerne ins Büro kommt.

Kickertisch + Obstkorb = New Work?

Werfen wir also einen Blick hinter die Kulissen. Gar nicht so einfach – New Work bringt zahlreiche Aspekte mit sich, die man näher beleuchten könnte. Und da New Work auf verschiedenste Weise ausgelegt werden kann und in jedem Unternehmen ein bisschen anders aussieht, möchte ich mich in diesem Beitrag auf den Grundsatz von Frithjof Bergmann konzentrieren: Dass Menschen durch New Work das finden, was sie „wirklich, wirklich wollen“. Doch Vorsicht – Bergmanns Grundsatz bezieht sich darauf, dass man das, was man wirklich, wirklich will auch außerhalb seiner Erwerbsarbeit findet und nur ein Drittel seiner Zeit damit verbringt, angestellt zu sein. Wie also passt dieses Konzept mit der modernen Arbeitswelt zusammen, in der Arbeit und Privatleben zu verschmelzen scheinen und in der Mitarbeiter ständig erreichbar sind? Lassen sich Bergmanns Empfehlungen überhaupt auf die heutige Zeit übertragen? Zugegeben, der Gedanke, nur noch zu einem Drittel meiner Zeit erwerbstätig zu sein, erscheint mir gerade schwer vorstellbar. Nach einiger Recherche fürchte ich außerdem, dass viele Unternehmen den Begriff „New Work“ umgedeutet haben und ihren Mitarbeitern eine heile Welt der Selbstverwirklichung vorspielen. Und dennoch würde ich sagen, Unternehmen können einen wichtigen Teil dazu beitragen, dass sich Mitarbeiter auf Bergmanns Spuren begeben. Denn der eigentliche Knackpunkt von New Work entsteht doch bereits vor dem Wollen. Mit der Chance, herauszufinden, was man wirklich, wirklich will. Nur wer die Freiheit hat, das herauszufinden, kann sich auch außerhalb seiner Arbeit verwirklichen. Menschen arbeiten in Jobs, die zu ihren Qualifikationen passen. Vielleicht bewerben sie sich selbst, weil sie denken, dass der Job zu ihnen passt. Vielleicht erhalten sie ein Angebot, weil jemand anderes denkt, dass der Job zu ihnen passt. Aber vielleicht merken sie auch nach zehn Jahren im Beruf, dass sie eigentlich gerne die passenden Qualifikationen für eine völlig andere Tätigkeit hätten.

New Work selbst definieren

Und genau an dieser Stelle sind junge Unternehmen stark im Vorteil. Sie können einen Teil dazu beitragen, dass Mitarbeiter den Weg finden, auf dem sie sich selbst verwirklichen können. Wer ein Unternehmen agil aufbaut, definiert New Work auf eigene Weise und kann dabei Gedanken Bergmanns an einigen Stellen aufgreifen. Bei uns arbeiten die meisten Mitarbeiter Vollzeit. Der New-Work-Spirit unseres Unternehmens liegt in einem anderen Aspekt begründet: In der Freiheit, die das agile Arbeitsmodell den einzelnen Mitarbeitern gibt. Alle meine Kollegen wurden für Positionen eingestellt, die weitgehend ihren Qualifikationen entsprechen. Doch erst einmal im Job angekommen, eröffnet sich dank des agilen Umfelds die Chance zum Herausfinden. Was wir gut können, was uns Spaß macht, was wir wirklich, wirklich wollen. Die Firma wächst, es entstehen ständig neue Aufgabengebiete. Jeder kann jederzeit überall anpacken und sich mit den Fachgebieten der anderen auseinander zu setzen. Kommt ein neues Produktfeature auf den Markt, arbeiten Mitarbeiter aus den Bereichen Entwicklung, Design, Marketing, Customer Success und Sales eng zusammen. Man stimmt sich ab, beratschlagt Verkaufsargumente, entwickelt eine Strategie und gegebenenfalls werden letzte Änderungen am Produkt vorgenommen. Dank der engen Zusammenarbeit unterschiedlicher Teams behalten Mitarbeiter den Blick für das Ganze, haben den Sinn ihrer Arbeit stets vor Augen. Gelebte Agilität ist in unserem Fall auch die Antwort auf die Frage, wie man Mitarbeiter in die Entwicklung der Unternehmensstrategie einbeziehen kann. Neue Ideen und Produkterweiterungen spricht man einfach kurz beim „Freitagsbier“ an, dank der Kultur trauen sich auch neue Mitarbeiter schnell, ihre Vorschläge zu präsentieren. In unserem Fall eröffnen Vertrauen und das Prinzip „einfach mal machen“ Freiheit für jeden Einzelnen. Und wem diese Freiheit im Berufsleben eröffnet wird, der bekommt Lust, sich stetig weiterzuentwickeln und vielleicht teilweise oder ganz in einen anderen Bereich einzusteigen.

New Work in der Realität

Schöne, einfache New-Work-Welt? Weit gefehlt. New Work auf diese Weise zu realisieren, bedeutet gleichzeitig viel Verantwortung für jeden Einzelnen. Es bedeutet, dass auch etwas schiefgehen kann. Selbst in der agilsten Organisation verfängt man sich manchmal in Diskussionen, die unlösbar erscheinen. Nicht jeder Vorschlag stellt sich als umsetzbar oder kundennah heraus, nicht jeder Versuch gelingt. Wo es schnelles Wachstum gibt, gibt es auch viel zu tun; trotz Raum für Kreativität und für eigene Projekte gibt es Routine-Aufgaben, die erledigt werden müssen. Und auch bei flachen Hierarchien müssen Entscheidungen getroffen werden. Der Entschluss, etwas Neues zu lernen, entsteht nicht immer aus eigenem Antrieb, sondern weil für bestimmte Themen vielleicht noch keine Erfahrungswerte vorliegen. Dann kommen sie, die Momente, in denen sich so manch einer nach Old-Work-Feeling und klarer definierten Prozessen sehnen mag.

New Work – Durchhaltevermögen ist gefragt!

Vor allem in diesen Momenten, in denen sich agiles Arbeiten und das selbst definierte New-Work-Verständnis nicht unbedingt von der besten Seite zeigen, lässt sich erkennen, wie stark das Bewusstsein für die „neue Arbeit“ in einer Organisation ausgeprägt ist. In diesen Momenten ist es nicht relevant, ob man auf dem Bürostuhl oder einem Stand-Up-Hocker sitzt, ob man Meeting-Protokolle per Mail verschickt oder teamübergreifend mit digitalen Tools arbeitet. In diesen Momenten geht es einzig und allein darum, ob man es schafft, auch in schwierigen Phasen am Prinzip New Work festzuhalten. Unter Zeitdruck agil zu arbeiten und gemeinsam die nächsten Schritte zu planen, obwohl eine Top-down-Entscheidung schnellere Ergebnisse liefern könnte. Weiterhin Raum für Kreativität und eigene Projekte zu lassen, obwohl sich der Erfolg daraus nicht direkt am Umsatz messen lässt. Mitarbeitern die Freiheit zu geben, sich inmitten von anderen To-Dos in den Sitzsack zu verkriechen, nachzudenken und einen Beitrag über New Work zu schreiben.

Auch nach einiger Zeit im Sitzsack finde ich es schwierig, New Work im Sinne von Bergmann auf die Unternehmenssicht zu übertragen. Denn im Mittelpunkt der meisten Diskussionen steht eine völlig andere Definition von New Work und „neue Arbeitswelt“, als sie Bergmann ursprünglich entworfen hatte.

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