BMS vs. CRM: Wann ist welches Tool das richtige?

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BMS vs. CRM: Wann ist welches Tool das richtige?

„Post and Pray“ – diesem Phänomen haben die meisten HR-Abteilungen schon lange den Rücken gekehrt. Viele wollen hin zu proaktiveren Recruiting-Strategien, die den Kandidaten in den Mittelpunkt stellen – und diesen Übergang mit Software unterstützen, etwa für Candidate Relationship Management (CRM). Oft steckt dahinter der Wunsch, die wachsende Komplexität des Recruitment Marketing und Candidate Nurturing in den Griff zu bekommen. Vor der Anschaffung eines solchen Tools stehen jedoch zahlreichen Fragen im Raum:

Brauchen wir wirklich mehrere Software-Lösungen für unsere Recruiting-Prozesse?

Welche Kontakte pflege ich besser im Bewerbermanagement (BMS), welche im CRM?

Können wir nicht einfach unser BMS als CRM verwenden?

Hier ein paar Anhaltspunkte, wann es sinnvoll ist, ein neues CRM-Tool einzuführen und wie es sich von einem herkömmlichen BMS und seinen Funktionen unterscheidet.

Der Name sagt alles

Wie der Name Bewerber-Management-System schon sagt: Es ist dazu da, den Fortschritt des Bewerbungsprozesses zu tracken. Die Software unterstützt beim Posten freier Stellen, beim Vereinbaren von Vorstellungsgesprächen und Dokumentieren von Rückmeldungen. Einige Bewerbermanagementsysteme sind auch bei Themen wie Lohnbuchhaltung, Arbeitszeiterfassung oder Kontakt-Management eine Hilfe.

Eine Software für Candidate Relationship Management (CRM) hingegen unterstützt Recruiter dabei, mit einer Vielzahl potenzieller Kandidaten in Verbindung zu bleiben und passive Talente in aktive Bewerber zu verwandeln. Es stärkt Ihr Employer Branding und sorgt dafür, dass die besten Fachleute am Markt Ihr Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber wahrnehmen.

Wann ein CRM sinnvoll ist

Sie sollten über ein CRM nachdenken, wenn Sie

  • regelmäßig Active Sourcing betreiben, eine Vielzahl potenzieller Kandidaten verwalten und im Sinne der DSGVO keine Excel-Dokumente mit großen Mengen von Bewerberdaten anhäufen wollen.
  • diverse Recruiting-Kanäle gleichzeitig nutzen (etwa LinkedIn, XING, Stack Overflow etc.).
  • Ihr Recruiting-Team aus mehreren Mitgliedern besteht (selbst wenn jeder ganz unterschiedliche Stellen besetzt).
  • es mit schwierig zu besetzenden Stellen oder vakanten Führungspositionen mit langer Time-to-Hire und hoher Cost-per-Hire zu tun haben.
  • selbst Recruiting-Events durchführen oder daran teilnehmen (Recruiting-Tage, Karriere-Messen, Uni-Events).
  • zusätzlich auf Kanäle wie das Boomerang Hiring setzen (Ehemalige bzw. Alumni wiedereinstellen), Silver Medalists etc.

Passive Talente und die Candidate Journey

Der LinkedIn Talent Solutions Report belegt, dass CRM eine tragende Rolle in jeder Recruitment-Marketing-Strategie spielen kann – und das gerade heute, da wir es mit einem passiven Bewerbermarkt zu tun haben. Ein Gros der Talente wartet buchstäblich darauf, dass das richtige Unternehmen sie im richtigen Moment anspricht. Die Candidate Journey wird für den Aufbau einer starken Unternehmens- und Arbeitgebermarke folglich zum Dreh- und Angelpunkt.

Viele BMS-Anbieter behaupten, auch CRM-Funktionen abzudecken und positionieren sich als zentrales Tool für alle Recruiting- und Einstellungsanforderungen. Ein nachvollziehbarer Schachzug angesichts des wachsenden Wettbewerbsdrucks im Software-Umfeld.

Wenn aber eine der folgenden Aussagen auf Sie zutrifft, sollten Sie sich mit einer dedizierten CRM-Lösung auseinanderzusetzen.

„Wir haben Mühe mit dem DSGVO-konformen Umgang mit immer mehr Kandidatendaten und geben viele Informationen manuell ein.“

„Wir verwenden viel Zeit darauf, die richtigen Kandidaten oder die geeignetsten Talent Pools zu identifizieren.“

„Nach jedem Recruiting-Event müssen wir die Lebensläufe und Visitenkarten der Interessenten aufwendig erfassen.“

Kreativität ist alles andere als einfach

Was Ihnen bewusst sein sollte: Das Management von CRM erfordert einen kreativeren und weniger „prozessorientierten“ Ansatz – und das kann eine Herausforderung sein. Sollte die Einführung eines CRM nicht auf Anhieb positiv einschlagen, können Sie Ihre Strategie immer anpassen. Die Praxis hat gezeigt: Zu den erfolgreichsten Best Practices von CRM gehören der Aufbau einer Talent Pipeline für schwer zu besetzende Positionen, die Verwaltung von Hochschul- und Alumni-Pools und die Beziehungspflege zu Kandidaten für Führungspositionen.

Ein weiterer, vielleicht sogar der wichtigste Aspekt: Welche Profile verwalte ich mit dem BMS, welche mit dem CRM-Tool? Ein Studie mit mehr als 600.000 Teilnehmern über alle Berufsgruppen hinweg hat ergeben, dass High-Performer viermal produktiver sind als der Durchschnitt*. Solche Kandidaten machen den Unterschied. Natürlich sind diese Talente selten und heiß begehrt, sprich teamübergreifende Zusammenarbeit ist vonnöten, um sie zu begeistern. Wer sein CRM heute mit potenziellen Top-Talenten füllt, kann damit rechnen, dass sie zwischen 2020 und 2025 zum Unternehmen stoßen. Aktuell aktive Kandidaten sollten Sie hingegen in Ihrem BMS behalten.

Was hilfreich ist: Die meisten CRM-Provider bieten die Möglichkeit, das BMS zu integrieren und so eine Verbindung zwischen allen Kontaktpunkten in der Candidate Journey zu schaffen.

Zusammengefasst:

  • CRM kann eine echte Bereicherung für Ihr HR-Software-Ecosystem sein. Vor allem, wenn Sie proaktiv nach neuen Talenten Ausschau halten, Active Sourcing betreiben, auf Recruiting-Events setzen oder neue Talent Pools für sich erschließen wollen.
  • Eine dedizierte CRM-Lösung eignet sich dann, wenn Sie sich permanent Workarounds einfallen lassen müssen, um mit passiven Kandidaten in Kontakt zu treten.
  • Kandidaten, die aktuell den Bewerbungsprozess durchlaufen, sollten Sie sinnvollerweise im BMS verwalten. Das CRM eignet sich hingegen für alle High Potentials, Silver Medalists, Alumni etc., die Sie für künftige Stellen reaktivieren wollen.
  • Wenn Sie beide Tools integrieren, holen Sie das Beste heraus und vermeiden, dass Informationen unterwegs verloren gehen.
* Herman Aguinis and Ernest O’Boyle Jr., “The best and the rest: Revisiting the norm of normality in individual performance,” Personal Psychology, Volume 65, Issue 1, Spring 2012, pp. 79–119, onlinelibrary.wiley.com

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